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吉祥坊进不去了|无印良品在中国火了,但这是个复杂的结果| CBNweekly
2020-01-11 14:09:49   浏览次数:2903次

吉祥坊进不去了|无印良品在中国火了,但这是个复杂的结果| CBNweekly

吉祥坊进不去了,你看到的也许只是“为什么价格比日本高”,背后却是这家日本公司在开店与物流布局上的不同选择。

无印良品——这个主打“简单、平实、好用”的日本品牌在中国的崛起充满了戏剧意味。无论它的忠实用户增加了多少,由于中日市场商品存在价差,围绕价格的争议一直没有断过。

其实最早在无印良品内部,也有高管对中国的定价结构并不满意,把中国生产的产品先运回日本、再分发回中国来卖,“这不是傻吗?”

有趣的是,中国消费者一边吐槽它的价格,一边为这个品牌倾注热情。2015年12月,无印良品上海淮海755旗舰店开业时,连续几天,排队的人多到要限制入场。开业第一天,这家店的销售额也刷新了无印良品在中国单店单日的销售纪录。截至2016年10月,无印良品已在中国拥有187家店铺,预计年底要开出第200家店。

实际上,在2012年之前,无印良品在中国的开店速度并不快。自2005年进入中国内地,在上海南京西路开出第一家店铺之后,无印良品第二家内地店——北京西单大悦城店,开业已是3年后的2008年。到2009年年底,无印良品在中国内地也仅有10家店。

无印良品进入中国后遭遇过一系列商标纷争,在一段期间内,公司无法使用“无印良品”商标。对一家打算在海外扩张的公司来说,这种市场推广风险,也让它无法在进入中国初期快速开店。

那时,由于店铺少、订货量低,导致无印良品在中国的运营成本居高不下。“从商品生产角度说,订购量太少的话,物流成本也更高。商品还是要大量生产、大量运送才能让单价更便宜,”无印良品(上海)商业有限公司总经理山本直幸对《第一财经周刊》说,“在商品本身还很少的时候,考虑到对库存的负担,比起运回日本再进口过来,直接在中国运送销售的成本要更高。”

他用一种极端情况解释这种库存压力——如果店铺只要10件商品,但由于厂家发货以千为单位,无印良品只能以千为单位订货。同时,商品在店铺零售一旦消化不完,就只能被视为库存。在等待库存消化期间,品牌不断有新商品推出,这会让库存商品进一步积压。

山本直幸到中国任职是2011年,当时正值中国无印良品导入和日本一样的商品管理系统,在整合移交时曾遇到一连串问题—在订货与货品分发上,日本总部根据中国店铺实际的销售数量订货配货,这些商品全部经由物流中心配送到各店铺,但由于日本总部并不了解中国各店铺仓库大小,所以店铺可能无法完整接收超过其仓储能力的货量,造成了混乱。另外,从店铺退回的过剩库存无法入库;与通过物流中心到货的库存混在一起,导致无法了解哪些是可以出货的商品,在商品出入库业务上出现了问题。

“对当时的无印良品(上海)来说,第一要务就是整理系统基础,让商品流通正常化,所以开店速度就决定先减缓一些。”山本直幸当时担任无印良品(上海)商业有限公司管理总监。

那段时期,无印良品在中国约有30家店铺,却拥有北京、上海、深圳、沈阳4个物流中心。“根据物流理论,物流中心增多的话,保管在库商品也会增多。假设有两个物流中心,物流路线就有两条,库存量就会是1.4倍。如果有三个物流中心,物流路线就有三条,库存量就会增至1.7倍。”山本直幸说,这虽然是理论,但是无印良品必须缩减物流中心,减少库存量,把资金用到开店上,“未来如果说有两三百家店了,那可能会考虑到中心功能,扩大据点,但在当时那个阶段,比起增设物流中心,不如说更重要的是削减物流中心数量、抑制配送成本。”

中国发展迅速的物流行业也并没有给他帮上太多忙。无印良品商品种类超过7000种,既有家具这种大件,也有文具类的细小产品。一家深圳的物流公司曾经想要接无印良品的单,但看到物流现场的照片后,老板露出了微妙的神色—一旦这种小商品在运送过程中丢失,责任归属会是个问题,成本也不好计算。

如今无印良品只在无锡设立一个物流中心,但为配合全球供应链系统,保有上海与深圳两个分发中心。

无印良品目前是委托日本上组物流运营其物流中心,上组物流在细小物品物流管理上更加拿手——但在中国,还缺乏能够管理这类货品的物流公司。在配送上,无印良品通过组织物流公司竞赛,用竞争来抑制成本,加上此前缩减物流中心的效果,物流费用在中国无印良品销售额中的占比降低了约1%。

山本直幸将2005年至2011年看作无印良品在中国构筑基盘的阶段。在此期间,虽然也有人质疑无印良品开店速度是否太慢,但根据此前开店经验,这家公司最终确定“一个一个店慢慢做,确保利润”的策略。

1991年至2000年间,无印良品依次在英国、法国、香港、新加坡等国家与地区开店,最终因经营亏损,亚洲区几家海外店依次关店,欧洲店规模也在萎缩后持续不振。

“我们经历过海外开店的失败,”山本直幸说,“如今,一味开店,开了店然后关店—可不能做这种装面子的事。”

即便山本直幸和他的前任总经理王文欣都表示,自己并不太清楚为什么无印良品会在中国火起来,但如今,仅从商业地产对无印良品的态度就能看出,它已经成为一个对地产商有价值的品牌。

无印良品已经不需要主动去寻找开店场所,各地商业设施的业主正竞相递出邀约,请它入驻。无印良品有一套基于自己经验的开店基准指标,从城市竞争力、商业设施所在市街区的人口密度、人均gdp,再到商业街的面积、与车站的距离、商业设施的面积,以及业主给自己开的条件等要素都包括在内。它还会特别关注zara、h&m这些快时尚连锁品牌的入驻情况—在无印良品看来,这是商场能否吸引客流的重要指标之一。

在此基础上,根据租金要求,无印良品会估算出销售额与成本,预估盈利可能性——与日本不同,在中国市场,一个不稳定的指标是商业设施的开业率。在日本,商业设施开业时,入驻店铺大多一并开业,但中国的情况更为复杂,店铺有自己的开店计划,而且它们随时可能关店离开。

无印良品必须有更多耐心——等到两三年后,随着商场内店铺增多,它的销售额可能才会随之增长。销售额增幅与门店数量也是总部判断中国市场发展情况的重要数据。

“以前,我们的看法是,如果一个商业设施能够不断吸引人气品牌入驻,有餐厅,或者服装店、游戏中心,顾客们一定会蜂拥而至。但最近我们意识到,即便这样,客人们也未必一定会来。如今,商业设施内的休闲设施等能够增加顾客体验的东西越来越重要。”山本直幸说。

这些变化已经在中国很多商场里出现。另一方面,无印良品也在改变自己的店铺。

无印良品日本总部在2014财年至2016财年的中期经营计划中提出了店铺改革计划,试图通过改进视觉营销(visual merchandising,vmd),向顾客更加清晰地传递品牌理念,让坪效上升10%。

在这场针对店铺环境的改装中,无印良品用2.2米或2.4米高的货架代替了原先1.5米高的货架,让更多商品可以向顾客展示,以增加销售机会。最近,良品计画业务改革部部长门池直树也表示,无印良品的店铺改革已进入“下一阶段”—改造那些营业面积超过300坪(约合991平方米)的大型店铺。

在无印良品的构想中,这类大型店铺将为顾客提供“发现与灵感”。除了在视觉陈列上做出改变,这些店铺也有一些特别之处,比如打破所属种类展示商品、借助书籍传递与展示信息、带入当地特色、增加与顾客的交流等。

目前无印良品在中国有两家达到这个级别的世界旗舰店。作为无印良品在中国第一家多楼层店铺,成都远洋太古里店首次在店里配置了服装搭配顾问与家具搭配顾问,它同时也是国内首家引入café&meal muji与家居品牌ide的店铺。另一家世界旗舰店位于上海淮海路,由于首次引入muji books这一业态,它在粉丝中成功掀起一轮话题。

2015年以来,无印良品将café&meal muji引入中国门店。

本土化思路也正在渗入这家日本公司在中国的一些特色店。淮海店muji books引入“读库”系列,成为书籍产品中除无印良品系列图书之外销售最好的种类。2016年9月在上海中山公园开张的café&meal muji,尝试了手工烘焙面包,年底还将销售一些新的商品种类。

无印良品上海淮海755旗舰店增设了新业态—muji books。

无印良品上海淮海755旗舰店内的图书展台。

目前,无印良品在中国更看重实体店的发展。它在天猫开网店,最初只是针对盗版猖獗的对策之一,除此以外,它还自建了电商渠道—但天猫业绩更好一些,今年同期业绩是去年的2.5倍。整体而言,电商收入约占无印良品中国区销售总额的4%。

“比起在网上增加认知度,我更希望能促进实体店铺的发展、提升认知度,然后在此基础上拉动网店的销售。”山本直幸希望电商收入占比可以增至10%。

一个可期待的连接点是手机app——muji passport,它与无印良品自有电商渠道相连,截至今年10月15日,已在中国积累了300万用户。但这家公司还想从中获得更多有价值的东西。

在日本版的app中,顾客可以在附近店铺签到或消费,以累积里程,达到不同目标时,里程可转化为可消费的现金额度。无印良品通过这种方式获取顾客消费行为信息——究竟你是来店频率更高的顾客,还是消费单价很高的顾客?这会比电商合作伙伴为它提供的数据更加直接有效。未来,它可以根据不同消费行为推送更有针对性的信息。明年,中国版app也将更完善。

与2008年刚进入中国时相比,中国市场的营收现在已经在无印良品占据越来越大的比例。2015财年,包括韩国,中国的内地、香港和台湾地区在内的东亚事业部营收达830.45亿日元(约合43.14亿元人民币),在公司总营收中的占比为27%,中国内地营收约为498.67亿日元(约合25.9亿元人民币)。

从2012年开始,无印良品在中国以每年新开30至50家店铺的速度进入快速增长期。这也是2016年8月,无印良品在中国第五次降价的前提条件之一——订单量增加可以促使工厂以更低整体价格生产,最终降低每件单品的成本。

大约9年前,无印良品中国区对顾客们“产品定价过高”的抱怨还无能为力。当时,它主要面临全球供应链管理与配送、订货量以及关税问题。

看上去,这些问题正逐步得到解决。这10年间,无印良品也即将完成全球供应链改革。在无印良品2014至2016财年的中期经营计划里,它的目标是将全球供应链管理系统进一步改善,让全球物流成本降到销售额的1%——最近几年,它在这个数据上的表现约为4%。另外,它还计划将全球库存效率改善至20%。这也是降价得以实现的另一个重要因素。

与十年前相比,产品的供应链流动也大不一样。在中国销售的无印良品服装商品中,有三四成产自东盟。中国与部分人力成本较低的东南亚国家签有特惠关税合约,加上劳动力成本更低,无印良品因而得以进一步降低成本。

最大的挑战还是在生活杂货类产品。目前在中国销售的无印良品生活杂货仍有约50%从日本进口。“要改变这个构造,就要扩大规模,然后不断调整,这样一步步推进。”山本直幸说。

生活杂货类产品在中国无印良品销售额中占比最高。根据中国消费者的变化,无印良品也在调整商品种类。山本直幸期待看到儿童服装与居住空间相关商品能有进一步增长。

毕竟,无印良品给人留下的产品印象,不能永远只是化妆水和文具。

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赵慧

周刊驻东京主笔,想进一步了解日本,有更多与商业有关的疑问,可以联系她:zhaohui@yicai.com

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